重生战略移动互联网时代的商业丛林法则

（速途网专栏 作者：沈拓）我和我的研究团队长期专注于移动互联网时代的企业战略转型，在我们的研究过程中，吃惊地发现，如果把企业看成一个生物体，那么企业转型在很大程度上体现了生物体的一些基本特征。其中最主要的特征是，在物竞天择，优胜劣汰的法则作用下，每个生物体都始终在探索让自己更安全、能够更长久生存的有利位置，这种带有明显探索性的生存位置移动，就构成了转型战略，造就了企业重生。这个过程生机勃勃，但又陷阱重重。

商业世界，就像一个硕大无比的茫茫丛林。每个企业都处于某种市场丛林群落中，并具有较为明确的市场丛林地位。从某种角度看，每个企业都力求在丛林中找到一个相对安全、有利的位置生存下去。为了清晰地描述这一点，我们绘制了商业丛林中的地图---重生战略矩阵模型。

我们把整个商业丛林划分为四个群落，企业作为丛林中的物种分布在这些群落中。为了生存下去，它们也选择了与本群落相适应的战略定位，我们用四个关键词来描述这些企业，包括王国统治者、丛林猎人、生态平台盟主和创新先锋。

【王国统治者】：在政府管制性行业中的垄断企业，在竞争性行业通过残酷竞争形成的寡头，我们称之为王国统治者。例如，电信业的中国移动、中国电信、中国联通，银行业的工农中建，都属于前者;电视业的创维、海信、TCL等，PC业的联想，零售业的苏宁、国美，都属于后者。

这些“王国统治者”通常都是大型甚至巨型企业，它们大多把控了本行业的大部分份额和大部分利润，相当多的供应商也牢牢依附于它们，

企业本身大多也像一个壁垒森严的王国一样，对商业丛林充满了威慑和统治力。是的，它们通常像史前时代的恐龙一样统治着自己所在的商业丛林群落，但是，也可能像恐龙一样遭遇灭亡。

【丛林猎人】：行业中的跟随者或者挑战者，大多属于此列。例如，银行业的民生、招商等第二第三梯队的银行，电视台中的各省级卫视，纸媒中的绝大部分行业性媒体，手机业中的魅族、金立等等。

这些“丛林猎人”，是大多数企业的常态，它们不具备本行业内“王国统治者”所具备的份额、利润和统治力，必须像猎人一样时刻瞪圆眼睛，不敢放松休息，时刻做好扑向猎物的准备，有猎物的猎人继续活下去，没有猎物的猎人退出本行业，这就是商业丛林的常态。但是，正是由于丛林猎人的存在，才使得其它巨头须臾不敢放松，因为这些猎人的进击也可能突然颠覆它们。

【生态平台盟主】：这些盟主通常是行业内的领导者，但它们与王国统治者最大的区别在于，它们取得领导者地位的方式有很大差异。它们通常不处于某种垄断行业之中，无法借力管制的政策性优势。此外，它们的商业模式往往并不是基于我卖你卖的简单模式(经济学上称之为单边模式)，而往往采取平台化商业模式(经济学上称之为双边模式)，即它们的存在通常致力于打造一个错落有致、互有分工的良性生态体系，通过生态体系源源不断的演进获得自身生存和发展的空间。比较典型的包括互联网行业的谷歌、腾讯、阿里，软件业的微软，芯片业的英特尔、ARM、台积电等等。

这些“生态体系盟主”，一般并不拥有整个生态，但它们大多占据了体系中最核心的位置，为整个生态确立规则与标准，为整个体系的良性运转提供基础能量。这些企业成功的关键在于持续保持整个生态的持续繁茂，这些企业的溃败通常是整个生态发生了结构性变化，导致自己的核心位置不再，许多异质物种的侵入通常会做到这一点。或者如同本书后面将要谈到的，许多“生态体系盟主”通常有压抑不住的本能冲动走向“王国统治者”，而这往往是它们衰亡的开始。

【创新先锋】：商业丛林是充满不确定性的，新型物种的出现是一种常态，就像一头南美的食人鱼突然因某种原因进入了中国的长江，它的入侵将改变整个流域生态。各个行业不断涌现的创业者是此类企业的典型。例如，对于电视行业来说，乐视扮演了创新先锋的角色。对于餐饮行业，黄太吉和雕爷牛腩也扮演了创新先锋的角色。对于2007年的手机业来说，苹果扮演了创新先锋的角色。对于2012年的手机业来说，小米扮演了创新先锋的角色。总体而言，创新先锋企业泛指那些试图采用新型思维、新型模式、新型技术来改变某行业生态的新型企业。

“创新先锋”往往是某种稳定商业生态的突然侵入者，它们的优势通常在于对于不确定性的更佳适应力，或者说，正是由于不确定性才诞生出了“创新先锋”，它们的出现通常会给商业生态带来新意和改造。它们的劣势在于，作为新进入的力量，它们直接处于“王国统治者”和“丛林猎人”的威胁之下，许多时候，它们的新意还没有充分表现出来，就已经被丛林中的敌人所狙杀。

我们的研究结论表明，所有的企业都位于以上四种商业丛林群落之中，并且表现出一种最主要的特征，可以纳入到“王国统治者”、“丛林猎人”、“生态平台盟主”、“创新先锋”四者中的一种，每个企业的生存、成长、转型乃至重生都是发生在商业丛林中的一段历程。

在我们的研究中，通过对大量企业案例的分析，以及对于商业丛林可参照的体系---如自然界生态、非商业组织生态的对照研究，我们发现：

第一，相当多的商业理论高估了企业所生存的环境---商业丛林中的安全性，尽管许多理论看到了商业环境正在经历越来越剧烈的变化，但是，这些理论还是低估了商业丛林中的残酷真相。我们的研究表明，商业丛林中的安全是相对的，不安全是绝对的。

第二，相当多的商业理论高估了企业的理性---企业对于环境的明智的、适应性的判断和行动，这些理论对于企业的判断，往往建立在对于企业理性过于乐观的假设基础上。事实上，我们的研究表明，企业的非理性状态往往是大部分企业的真实常态。

第三，相当多的商业理论高估了商业规律的价值---大部分理论在阐述结论的时候，会给人一种“绝对真理”的印象，但事实上，商业规律是一种带有探索性的“可能成功”的理论总结，是对走出商业丛林法则的一种带有不确定性的提炼和归纳，而并非终结。

我们的研究结果表明，真正统治商业世界的丛林法则，其真相可能让我们大吃一惊：

【不安全法则】

在商业丛林中，没有任何一个位置是绝对安全的，都有可能遭受本群落或其它群落的攻击乃至摧毁。

【迷失法则】

在商业丛林中，每一类企业总是趋向于对于外界环境的剧烈变动呈现出不适，演进往往是被动的而并非主动的，这通常都会使企业陷入演进的迷失之中。

【困境法则】

在商业丛林中，每一类企业都有某种忘本式的生存演进倾向，即自觉不自觉地忘记了自身生存的根基，在外界环境的冲击下，使自己的生存面临困境。

【坍塌法则】

在商业丛林中，每个企业都生存于某种生态体系之中，但生态体系是非常脆弱的，在外来物种入侵或环境变化的情况下，极有可能发生整个生态的整体坍塌，而不仅仅是个别物种的灭亡。

【陷阱法则】

在商业丛林中，每个企业的转型迁徙过程，充满了大量的认知上的谬误，这通常会把企业的转型引导进入陷阱之中。

在以上的法则中，“不安全法则”是商业丛林的基础法则，换言之，是对于商业丛林所应持有的基本观念。后面的四种法则---“迷失法则”、“困境法则”、“坍塌法则”、“陷阱法则”则体现了企业生存的本质脆弱和非理性。

作为应对以上丛林法则的战略对策---“重生战略”，我们认为这是对于改变残酷生存现状的适应性战略，我们也承认“重生战略”不是某种终极发现，而是对于商业规律的某种阶段性认知与探索。

之所以命名为“重生”，是因为这很好的体现了我们对于企业生存的看法，看看下面这个故事：

鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。

要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯;它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物;它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。

此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。

鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月! ”

是的，这就是我们对于企业生存的看法，也是我们对于重生的看法，在残酷的丛林法则作用下，企业如果没有这样重生蜕变的意志，很难在商业丛林中持续安全地生存下去。

如果说，残酷的商业丛林法则是某种宿命，那么重生战略就是力求摆脱宿命的生命轨迹。

(待续)

作者微信公众账号：沈拓2011

作者新浪微博：沈拓2011

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